Virtueller Stammtisch im Frühling

Support-Mitarbeiter:innen haben es oft schwer: sie bekommen Kritik von Kunden zu spüren und erhalten gleichzeitig wenig Rückhalt aus dem eigenen Unternehmen. Wie können Sie das Wissen über das Kundenfeedback für das gesamte Unternehmen besser nutzbar machen?

In einem Handelsunternehmen haben wir mit der Etablierung von Feedback-Loops genau das ermöglicht: Alle Service Requests und Incidents der Kunden sowie die Zufriedenheit der Kunden mit der Bearbeitung wurden für alle relevanten Bereiche des Unternehmens sichtbar gemacht. Diese Sichtbarkeit ist der Schlüssel für Automatisierung und gemeinsam ausgewählte, transparent umgesetzte Verbesserungen – in enger Zusammenarbeit aller Fachbereiche.

Laura Austermann ist davon überzeugt, dass die besten Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die betroffen sind. Um das zu fördern, arbeitete sie seit 2013 freiberuflich als Coach und Trainer für Management, Gründer und Ministerien und promovierte rund um die Themen Führung, Teams, Coaching, Vertrauen und Entrepreneurship. Seit 2018 bringt sie ihre Erfahrung bei it-agile ein.

Laura Austermann, Unternehmensberaterin bei IT-Agile, und Kim Schreiter, Head of IT Service Operations bei Toom, berichteten uns in ihrem interaktiven Vortrag, wie sie mit ihrem Projekt „Support 2.0“ größere Zufriedenheit der Märkte mit dem Support, weniger Incidents und die Implementierung effizienterer und effektiverer Prozesse erreicht haben.

In der Anfangssituation stellte sich heraus, dass das Problem an den Schnittstellen zwischen dem Support und den Fachbereichen, der Entwicklung und dem Management lag. Das Team fokussierte sich auf wenige Verbesserungsmaßnahmen, deren Wirkung groß und messbar sein sollte. Um Transparenz zu schaffen, wurde ein zentrales wöchentliches Meeting eingerichtet, an dem 20-30 Personen aus allen Bereichen teilnahmen. Dort wurden die Ziele und die Faktenlage betrachtet und evaluiert, ob sich schon etwas verändert hat.

Eine weitere Verbesserung brachte das eingeführte Kanban Board, mit dem Transparenz geschaffen wurde und eine Fokussierung auf die wichtigsten Maßnahmen möglich wurde. Eine Herausforderung war, dass der Fokus oft gewechselt wurde und so in verschiedenen Bereichen offene Baustellen entstanden sind, die nicht abgeschlossen wurden. Dem wurde aber entgegengewirkt, indem klare Regeln aufgestellt wurden. Beispielsweise wurde die Anzahl an Karten für den „Work in Progress“ Bucket limitiert.

Zusätzlich wurde ein Bewertungssystem für den Support pro Incident etabliert. Es hat sich herausgestellt, dass der Service Support aufgrund der negativen Bewertungen bezüglich der Veröffentlichung der Ergebnisse zurückhaltend war. Schlussendlich entschied man sich aber für Transparenz und die Bewertungen wurden in Berichten in Meetings diskutiert. Um einen Überblick über die offenen Incidents pro Team zu bekommen, wurde ein Trackingsystem implementiert und ein Ops-Day in der IT 1x pro Quartal eingeführt. Dadurch konnte die Zahl der offenen Incidents um 15% reduziert werden.

Die wichtigsten Empfehlungen der Vortragenden lassen sich so zusammenfassen:

• Zentrales Meeting etablieren & Veränderungsmaßnahmen visualisieren
• Zahl der Veränderungsmaßnahmen begrenzen, die gleichzeitig bearbeitet werden
• Veränderungsmaßnahmen so klein wie möglich machen
• Erwarteten Effekt der Veränderungsmaßnahmen mit Zielen verknüpfen & prüfen
• Feedback Loops, Feedback-Loops, Feedback-Loops

Zum Schluss gab es wie immer eine angeregte Diskussion. Unter anderem diskutierten wir über die Struktur des wöchentlichen Meetings. Hier war eine wichtige Erkenntnis, dass sich die Agenda im Laufe der Zeit verändert hat und das auch zugelassen werden sollte, um flexibel zu bleiben. Eine weitere Frage bezog sich darauf, was genau im Rahmen des Self-Service angeboten wurde. Die Antwort darauf war, dass insbesondere Service Requests automatisiert wurden. Jetzt können beispielsweise Bestellungen selbständig und ohne zusätzliche manuelle Arbeit möglich gemacht werden.