Virtueller Stammtisch im Frühling

Begleiten Sie Markus Müller, Mitbegründer von Blueponte, auf seiner Reise entlang einer fünfjährigen SIAM Transformation einer globalen IT Organisation, vom Aufbau und der Entwicklung bis zu deren heutigen Gestalt in einer dezentralen und hierarchischen Arbeitskultur. Markus wird erörtern, was gut funktioniert hat, und auch einige persönliche Erkenntnisse und Einsichten hervorheben, die für andere IT-Führungskräfte interessant sein könnten, die SIAM in ihrer Organisation umsetzen möchten.

Durch die Teilnahme erfahren Sie:

• Die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die SIAM in einer multinationalen Unternehmensumgebung zum Wachstum verhelfen, und zwar anhand einer Checkliste, von der Markus uns sagte, dass er sich wünschte, er hätte die Liste bereits gehabt, als er den Job angetreten ist.
• Die Do`  s and Don`  ts der Führung einer globalen SIAM Organisation.

Markus Müller von der Firma ABB und Co-Founder von BluePonte teilte mit uns seine Erfahrungen zum Thema SIAM (Service Integration and Management). Er arbeitet schon seit 2005 in diesem Bereich und hat beim SIAM Body of Knowledge als Mitautor der ersten beiden Versionen und als Übersetzer der zweiten Edition ins Deutsche mitgewirkt.

Zuerst erzählte Markus vom Aufbau und der Entwicklung eines SIAM Konzepts bei ABB. Er begann nach seiner Karriere als leitender Architekt für IT Betriebsmodelle bei Hewlett Packard dort im Jahr 2015, als sich die Frage stellte, wie man die Lieferantenstruktur weg von einem klassischen Outsourcing hin zu Insourcing und Multi-Provider Management transformieren kann.

Um die Tower-Strukturen aufzubrechen, wurde im Bereich Operations eine Task Force gegründet, die sich um die entstandenen Ticket-Backlogs kümmerte. Ein Manager aus Markus` Team mit SIAM Expertise übernahm die Leitung der Task Force und es wurde agil mit Kanban Boards gearbeitet, um transparent die erreichten Erfolge aufzuzeigen. Teil der Task-Force waren außerdem interne sowie externe Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen. So begannen die verschiedenen Tower zusammenzuarbeiten und es wurde mit der Zeit auch eine Vertrauensbasis untereinander und zum Linienmanagement aufgebaut. Die „Ping-Pong Spiele“ der Provider beim Zuschanzen von ungeklärten Verantwortungen reduzierten sich stark und das Ergebnis der funktionsübergreifenden Koorination war so beeindruckend, dass eine dauerhafte virtuelle Organisation etabliert wurde. Aufgrund ihres anhaltenden Erfolges wurde diese später in die Linie überführt. Das war die Geburtsstunde des ersten IT-Service Integrators in der globalen IT des ABB Konzerns.

Markus teilte anschließend mit uns, welche Erkenntnisse die vergangenen sechs Jahren mit sich gebracht haben. Besonders hob er das gegenseitige Vertrauen hervor, welches er als die Währung in SIAM bezeichnet. Bei internationalen Organisationen, in denen Menschen aus verschiedensten Kulturen (und somit auch verschiedenen Zugängen zu Vertrauen haben) zusammenarbeiten müssen, kann das zur Herausforderung werden. Markus schilderte uns einige plastische Beispiele für typische Missverständnisse, die leicht entstehen können, wenn man den interkulturellen Aspekt nicht genügend beachtet. Persönliche Treffen mit kreativen Aktivitäten waren sehr hilfreich. Auch Job Rotations-Programme, die von Professionals im Transkulturellen Management begleitet wurden, haben diese Differenzen nach und nach überwunden.

Unter anderem wurden die folgenden Erkenntnisse gewonnen:

• Die Befähigung des Service Integrators bei der SIAM Implementierung ist der Schlüssel. Eine formale Autorisierung reicht nicht aus
• Das Vendor Management und das Vertragsmanagement sollten so nahe wie möglich in die Value Streams integriert werden.
• Die Konformität mit Standards in der IT und in der Branche in der das Unternehmen operiert sollte gefördert werden.
• Die Investition in interne Arbeitskräfte zur Kompensation von schlechter Lieferantenleistungen sollte vermieden werden.
• Managen sollte durch das Setzen von Toleranzen und Ausnahmen bzw. das agile Reagieren auf diese Ausnahmen erfolgen und nicht mit einem alleinigen Fokus auf Zielvorgaben.

Markus betonte in seinem Vortrag auch, dass es wichtig ist, bei einem SIAM Modell Verträge mit einer eher kurzen Laufzeit abzuschließen, um Agilität zu bewahren.

Daraufhin diskutierten wir darüber, wie es möglich ist, bei sehr großen Lieferanten Agilität bei Verträgen zu erreichen. Markus meinte dazu, dass neben der Unternehmensgröße diesbezüglich ein gewisser Reifegrad beim Vertragsänderungsmanagement erreicht werden muss. Auch der Einkauf bzw. das IT Sourcing muss ausreichend einbezogen werden. Mit Agilität bei Verträgen hängt auch das Thema Vertrauen zusammen – denn das zurückgreifen auf sehr detaillierte und unflexible Verträge kann ein Indiz dafür sein, dass das Vertrauen fehlt, bei Problemen in der Zusammenarbeit eine vernünftige Lösung zu erzielen.

Daher der Grundsatz in SIAM: „Fix first, argue later”.